Вестник Бой с ленью: как воспитать эффективных управленцев

[Arsenn32]

Низкую производительность труда некоторые называют чуть ли не национальной чертой россиян. Как с этим справляются крупные корпорации?

В майских указах президент поставил задачу — увеличить производительность труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики на 5% в год. Вслед Минэкономразвития разработало программу сроком на четыре года и стоимостью 30 млрд рублей.

Правда, эффективность этих вложений вызывает сомнения. Хотя бы потому, что пока производительность в РФ всегда росла медленно: всего на 1–2 % в год, а иногда и вовсе падала (например, в 2016 году Росстат фиксировал падение на 0,2%). Впрочем, в 2017 году производительность труда выросла, но опять в пределах 2%. Выходит: шаг назад, шаг вперед: стоим на месте или движемся, но очень медленно.

Русские не догоняют
Большинство экспертов считает, что производительность труда в России составляет 30–35% от производительности в США и странах ЕС. По данным ОЭСР, производительность труда в 2014 году составляла на 1 чел/час ($): в России — 25,9, в Евросоюзе — 55,9, в США — 67,4.

Низкую производительность труда некоторые называют чуть ли не национальной чертой россиян. Действительно, для нашего национального характера, по мнению большинства экспертов, скорее свойственны изобретательность и некоторая обломовщина, чем склонность к продолжительному и качественному труду.

Но давайте посмотрим на такие российские компании, как Альфа-банк, «Лукойл», «Домодедово», «Лаборатория Касперского». Эти бренды являются еще и примерами высокой производительности труда. Сотни не таких крупных, менее известных компаний — так называемых газелей, также демонстрируют высокую производительность в длительной перспективе.

Почему же высокая производительность, высокое качество организации бизнес-процессов не становятся массовым явлением в российском бизнесе?

Четыре проблемы производительности
В конце прошлого года было проведено исследование специфики российского менеджмента. Было опрошено 1240 директоров и менеджеров российских компаний широкого спектра отраслей.

Были выявлены четыре ключевые проблемы, программирующие невысокую производительность труда.

Первая — низкий уровень компетенций так называемых первых начальников. Это управленцы самого низового уровня: начальники отделов, групп и участков, те, кто ближе всего стоят к исполнителям, организуют их работу. Причем, некомпетентность проявляется прежде всего в некачественной организации труда сотрудников, затруднениях в постановке задач, контроле за исполнением поручений и подведении итогов — то есть незнании базового управленческого ремесла.

По оценкам респондентов, степень компетентности руководителей растет с каждым уровнем управления. Это говорит о том, что специалисты приходят на управленческие позиции с линейного уровня или из вузов неподготовленными к управленческому труду, и постепенно учатся на своих ошибках. А также о том, что отсутствует культура передачи знаний и навыков в области управления как в системе образования, так и в самих компаниях.

Вторая проблема — управленцы не знают методик (алгоритмов) работы с большими задачами и проблемами, касающимися их сферы профессиональной деятельности. То есть, постоянно повторяющиеся бизнес-процессы управляются нормально, а новые задачи и проблемы развития вызывают у менеджеров сложности. Третья проблема — уровень исполнительности в российских компаниях. В 2015–2016 гг. показатель вырос до 40%, ранее был около 30%. Причем, отсутствует как культура формулирования задач, так и культура исполнения поручений: не соблюдаются сроки и KPI (если они есть).

Четвертая проблема — отсутствует критическая масса эффективных менеджеров. Особенно на двух уровнях: уже упоминавшемся «низовом» и уровне главных функциональных руководителей (финансовых, технических директоров, директоров по логистике, персоналу, правовым вопросам и т.д.). Часто в разговорах с «большими» руководителями приходилось слышать, что в их компаниях существуют следующие пропорции управленцев: треть эффективные; треть относительно эффективные; треть неэффективные. В целом же компания становится эффективным механизмом при наличии двух третей и более эффективных менеджеров.

Вузы все еще оторваны от бизнеса
Как видим, значительная часть проблем связана с профессиональной подготовкой кадров — которая ведется прежде всего в вузах. Уровень связи вузов и компаний, за редким исключением, минимален. Вузы и средние профессиональные учебные заведения как правило варятся в собственном соку — работают «отдельно» от потребителя.

Методологическая база менеджмента в стране носит формально-иностранно-теоретический характер. Два основных методических документа, определяющих требования к образованию менеджеров — ФГОСы уровней«бакалавр» и «магистр», непрактичны и описывают требования, соответствующие целому букету профессий. Это, образно выражаясь, требования к ипподрому, жокею, коню и стюарду «в одном флаконе». Всего ФГОСов в стране подготовлено уже больше сотни. Прикладных ФГОСов пока нет вообще.

Нужен новый общий подход к образованию и развитию управленцев, который бы характеризовался бы как российский, прикладной и ориентированный на клиента (менеджера и/или компанию).

Секрет толкового менеджера
Проблема непрактичной методологии, включая некачественные образовательные стандарты, имеет изящное и экономичное решение. Подавляющее большинство российских компаний построены по функциональному принципу. В компаниях среднего и крупного размера существует около десяти основных функциональных направлений работы: «генеральное» управление, производство, продажи, маркетинг и внешние коммуникации, финансы, персонал, право, информационные технологии, логистика, управление изменениями и проектами.

Если у нас будет всего десять прикладных стандартов (систематизирующих лучшие практики) по этим направлениям, то мы даем инструмент большинству менеджеров российских компаний. Пока же спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Крупные игроки самостоятельно занимаются повышением квалификации своих специалистов. В аэропорту «Домодедово» создана уникальная в своем роде система получения и развития менеджерских знаний. Она предусматривает тщательное тестирование «на входе», в том числе с использованием детектора лжи. В процессе испытательного срока менеджеров применяется первичная программа адаптации сотрудников, в том числе с закреплением наставника.

Похожая система в Сбербанке. Там навыки сотрудников оцифровываются, на основе этой оцифровки формируется кадровый резерв. В банке создана система учебников по всем направлениям — составленная собственными специалистами, сформированы практически ориентированные курсы по принципу «ствол и ветки»: специалист получает в корпоративном университете «стволовые» знания по своей специальности — и определенное количество «веток»: наборов теоретических и практических модулей, необходимых ему для наилучшего исполнения текущих обязанностей и для развития.

В Альфа-банке для каждого грейда должностных позиций сформирована система получения знаний по этой позиции. Одна из лучших систем обучения в России создана в компании 1С — здесь отлажена системы тестирования специалистов, коллективного и индивидуального обучения, наставничества, разработана система корпоративных стандартов по специальностям и корпоративных учебников.

Что делать остальным, не столь крупным компаниям? В процессе испытательного срока менеджеров нужна прикладная программа первичной адаптации и позитивный наставник. Также необходима оцифровка качеств (компетенций) ключевых менеджеров, а затем кадрового резерва. Помните, эффективным может быть только индивидуально сформированное образование: для ключевых менеджеров индивидуальное ТЗ на обучение на два-три года может формироваться из актуальных источников (служебная инструкция, профиль компетенций, объявление о поиске такого менеджера). Подбирая любых внешних образовательных агентов (преподавателей, тренеров), всегда просите их озвучить: как они обеспечивают точность и актуальность знаний? Ответ желателен с цифрами.

Очень важно, чтобы стандарты как набор требований сопровождались учебниками лучших российских практик (реализацией требований). Содержание такого учебника формируется следующим образом: цели и задачи функционального подразделения и его руководителя; цели и задачи основных внутренних подразделений; управленческий цикл подразделения, организация и специфика работы; решение типовых проблем; внутренние и внешние коммуникации.

Учебник для финансистов может выглядеть так: цели и задачи финансового управления и финансового директора; работа финансового управления в целом и управленческий цикл; работа бухгалтерии, казначейства, планово-экономического отдела, инвестиционного отдела; решение типовых проблем; коммуникации финансистов внутри компании и снаружи. Написать такой учебник может только смешанная команда, скорее всего из методиста преподавателя и двух функциональных руководителей. При этом набор подобных учебников может применяться в четырех важнейших направлениях развития персонала: обучение в вузах и бизнес-школах; самообразование менеджеров; обучение и прямое внедрение в рамках подразделений; обучение и прямое внедрение в рамках всей компании.

А если мы к этому набору стандартов и учебников добавим два методических руководства: по самообразованию и образованию в компании, а также общий обзор моделей, методик и инструментов, то фундамент управленческих знаний для роста производительности труда будет построен. Стоимость разработки указанного набора стандартов, учебников и трех пособий составит не более 25–30 млн рублей, сроки — 8–12 месяцев. Такой объем средств доступен любому крупному российскому холдингу. Возможно, подобный проект сможет войти в национальную программу в сфере повышения производительности труда.